Innlogging
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.
Lytt til tekst
Skriv ut side
Tips en venn
Lukk

Tips en venn om nettstedet

Din venns e-postadresse
Ditt navn
Din beskjed
(URL til nettstedet blir automatisk lagt inn i e-post meldingen.)

Send tips

Når BTI-modellen møter virkeligheten, erfaringer fra implementeringsarbeid

10.01.2020 | Merethe Jacobsen

Ibestad kommune er en liten kommune med i underkant av 1400 innbyggere. Kommunen har fått midler fra Bufdir til å utvikle en modell for tidlig identifisering og oppfølging av utsatte barn, og  fra Helsedirektoratet til å implementere BTI.  Oppdraget fra Bufdir var å utvikle en helhetlig samhandlingsmodell ​ for å sikre tidlig identifikasjon og koordinert oppfølging av målgruppen på tvers av tjenester og nivå i kommunen. Modellen skulle synliggjøre hvordan planer, rutiner, møtearenaer og tiltak på de ulike nivåene i kommunen skulle sikre at utsatte barn fikk riktig hjelp til riktig tid. BTI modellen «Bedre Tverrfaglig Innsats», tar utgangspunkt i ulike grader av bekymring for et barn, og viser ulike nivå for intervensjon og samarbeid rundt enkeltsaker. BTI-modellen beskriver arbeidsprosesser og samhandling mellom tjenestene, og viser veien fra bekymring til handling. BTI-modellen tar utgangspunkt i en handlingsveileder som tilpasses lokale forhold.

Jeg startet i 100% stilling som prosjektleder i februar 2018. Siden Ibestad kommune hadde fått tilskudd fra to forskjellige direktorater, måtte jeg først sette meg inn i hva vi egentlig hadde fått tilskudd til. Jeg leste tilskuddsbrevene mange ganger, søkte hjelp fra andre kommuner som allerede var godt i gang, googlet, og fikk mye hjelp fra KoRus-Nord. For min del var det avgjørende at jeg visste så mye som mulig om hva vi skulle i gang med, og hva direktoratene forventet av kommunene.

Organisering av arbeidet

Ibestad kommune valgte tidlig i prosessen å gjennomføre kompetanse-kartlegging av alle ansatte i kommunen som jobber med barn, unge og deres familier. Resultatet av kartleggingen ble utgangspunktet for alt videre arbeid med modellen / BTI. På bakgrunn av kartleggingen fikk jeg et innblikk i hvor ansatte selv mente at «skoen trykket». Tema som «den vanskelige samtalen, «å avdekke omsorgssvikt» og «tverrfaglige møtepunkt» ble synlige utfordringer.

Videre valgte Ibestad kommune å organisere arbeidet i en prosjektmodell. Vi etablerte en styringsgruppe og en arbeidsgruppe. Kommunestyret hadde allerede fattet vedtak om implementering, slik at modellen var både politisk og administrativt forankret. For å sikre at modellen ble holdt levende i øverste hold i kommunen, ble styringsgruppen satt sammen av representanter fra både politisk og administrativt hold, samt representanter fra organisasjonene. For å ytterligere forsøke å sikre en god forankring, valgte vi også gjennom hele prosjektperioden å orientere om modellen og BTI, både i formannskapet og i enkelte kommunestyremøter.

Som prosjektleder tenkte jeg en god del på hvordan jeg skulle organisere arbeidsgruppen (prosjektgruppen). Det viste seg å bli et «luksusproblem», fordi mange ønsket å være med. Utfordringen ble drøftet med kommuneledelsen, og det ble besluttet at gruppen skulle ha en viss bredde i forhold til tjenesteområder, noe som kunne bidra til at implementeringen gikk noe lettere. Gruppen ble til slutt bestående av representanter fra skole, barnehage, helsestasjon, barnevern, kultur, fysioterapitjenesten og koordinerende enhet. Dette dekket alle områdene som jobber med barn og unge i kommunen. Siden Ibestad er en liten kommune, blir flere tjenester som for eksempel PPT, kjøpt fra andre kommuner. Mandatet til både arbeidsgruppen og styringsgruppen ble nedtegnet i en prosjektplan.

Selve opplæringen/implementeringen

Med god hjelp fra KoRus-Nord, reiste vi rundt i tjenestene for å informere om modellen / BTI, samt resultatene fra kompetansekartleggingen. Vi inviterte både kommunale og ikke-kommunale tjenester, eldreråd, ungdomsråd og ellers andre interesserte. I arbeidsgruppen jobbet vi med utvikling av modellen, tilpasset den til den enkelte tjeneste, og hvordan den fremtredende utfordringen fra kompetansekartleggingen skulle ivaretas. Styringsgruppen fulgte arbeidet og sørget for at mål, innhold og framdrift var i henhold til planer.

En av utfordringene var «å avdekke omsorgssvikt, og hvilke tegn man skal se etter». Vi blir ofte utrygge når vi kjenner klumpen i magen, og plutselig får et ansvar for noe som kan utløse en rekke med tiltak, og mulige konflikter. Det handler ofte om «å våge å se, og våge å handle». Kommunen hadde allerede i søknaden om midler til BTI, tenkt at denne modellen med alle sine hjelpemidler og handlingsveileder skulle være «nøkkelen» i denne utfordringen.

Heldigvis var det mye god motivasjon i tjenesten rundt BTI. Ansatte var nysgjerrige, og som prosjektleder syntes jeg det var viktig å understreke at det allerede ble gjort mye godt arbeid rundt barn og unge i Ibestad kommune. Vi konsentrere oss i første omgang om opplæring i skolene og barnehagene. Det ble mest naturlig, siden det er der barna er hver dag. Men også fordi fagtjenestene i kommunen er små enheter, med bare en til tre ansatte. Alle disse tjenestene – som helsestasjon, barnevern, koordinerende enhet og kultur, var representert i arbeidsgruppen, og mye av opplæringen i BTI til disse tjenestene foregikk der. I tillegg var de selv delaktige i utviklingen av modellen.

I skolene og barnehagene jobbet vi mye med kasus, slik at ansatte fikk prøve seg gjennom alle nivåene i handlingsveilederen. Vi høstet mange positive erfaringer med dette, så kommunen valgte å bruke samme handlingsveileder i alle tjenestene, men med noen små tilpasninger. Arbeidsgruppen jobbet med utforming av handlingsveilederen, etter innspill vi har fått med oss på rundene ute i tjenestene. Vi jobbet parallelt i arbeidsgruppa med å samle alle skjema som fantes i kommunen. Vi ønsket at kartleggingsskjemaer, samtykkeskjema o.l skulle være like i alle tjenestene. Det ble foretatt et skikkelig og nødvendig opprydningsarbeid.

Tverrfaglige drøftingsteam

Ibestad kommune har hatt noen utfordringer i forhold til samarbeid mellom oppvekst- og helse/sosial sektoren. Blant annet eksisterte det ikke tverrfaglige drøftingsteam. Samarbeidet bar preg av tilfeldigheter. Dette var en utfordring, både for de ansatte og familier som ikke møtte et helhetlig og koordinert tilbud i kommunen. En arena for tverrfaglig drøfting var noe de ansatte savnet, og det ble ganske tidlig i prosessen bestemt at det skulle etableres. Parallelt med at vi jobbet med handlingsveiledere i BTI, jobbet vi også for å etablere møtepunktene. I arbeidsgruppen ble vi enige om mandat for gruppene, faste medlemmer, kjøreregler osv. Det var viktig for oss at teamene bestod av representanter fra både oppvekst og helse, omsorg og miljøsektoren. Det ble etablert tre forskjellige team: barnehageteam, skoleteam og ungdomsteam.

Formålet med drøftingsteamene er å kunne drøfte både enkeltsaker og generelle problemstillinger på tvers av tjenestene. For å sikre brukermedvirkning i modellen, er vi tydelige på at foresatte og elever skal inviteres til å delta, og kan melde saker inn til teamet. Det skal uansett innhentes samtykke fra foresatte –så lenge drøftingen ikke er anonym. Vi bestemte at stafettlogg skulle kjøpes inn. Dette for å lette samarbeid og kommunikasjon mellom involverte fagpersoner og foresatte rundt et barn, samt sikre kontinuitet i oppfølgingen.

Ansatte rapporterte om god nytte av drøftingsteamene på saksnivå. I tillegg ble synergieffekten av samarbeidet at både skole, barnehage, helsestasjon, barnevern og koordinerende tjenester, samarbeidet om å utvikle gode rutiner for overgang mellom barnehage og skole. De samarbeidet også om hvordan kartlegge barn i barnehagen, i forhold til tidlig innsats.

Det ble tidlig i prosessen bestemt at vi måtte arrangere kompetansehevingsdager for å imøtekomme tilbakemeldingene fra kompetansekartleggingen. I samarbeid med KoRus-Nord ble det planlagt to like kompetansehevingsdager, slik at flest mulig ansatte kunne delta. Temaene for kompetansehevingsdagene ble: «Den vanskelige samtalen» og «risiko og beskyttelsesfaktorer», ved KoRus-Nord, samt «Det juridiske aspektet rundt tverrfaglig samarbeid» ved jurist fra privat advokatfirma. Det er selvsagt flere tema vi ønsker å belyse i Ibestad kommune, så flere kompetansehevingsdager vil kontinuerlig være under planlegging.

Fra prosjekt til daglig drift

Her står vi nå, og da begynner neste utfordring. Hvordan holde liv i BTI? Vi har foretatt noen organiseringer som kan være med å sikre at modellen og BTI blir holdt levende i det daglige arbeidet. Min stilling som prosjektleder er over, så vi må sikre framdrift i arbeidet på en annen måte. Blant annet skal arbeidsgruppa bestå, i noe utvidet form. Oppgavene blir blant annet å sikre at BTI er/blir godt implementert i tjenestene, det er system for opplæring av nyansatte, og at det blir avholdt flere kompetansehevingsdager framover. I tillegg vil arbeidsgruppen være et møtepunkt (på tjenestenivå) for alle tjenestene rundt barn og unge i Ibestad kommune, der nye frø kan sås.

Styringsgruppa vil også bestå, men mer som en «rapporteringsgruppe», der øverste kommuneledelse holdes orientert om «livet» i og rundt modellen / BTI. Det er også bestemt halvårlige rapporteringer i formannskap og/eller kommunestyret.

Kommunen har også gjennomført opplæring i stafettlogg. Stafettloggen skal synliggjøre ansvaret og målsettingen med tiltakene rundt et barn, og stafettholderen har ansvaret for at stafettloggen til enhver tid er oppdatert og vedlikeholdt. Stafettholderen sikrer også kommunikasjon og informasjon mellom faginstanser og foresatte.

Utfordringene framover blir å ta i bruk handlingsveilederen og stafettloggen i det daglige arbeidet. Selv om systemet har blitt godt mottatt, krever det at det holdes fokus på det. Jeg har derfor også deltatt på ledermøter der deres ansvar rundt BTI har vært i fokus. Alle lederne har fått et ansvar for å holde fokuset oppe på arbeidsplassen.

Jeg håper at barn og unge i Ibestad kommune som har behov for det, skal få rett hjelp til rett tid.

Brukerundersøkelse forebygging.no/handling
(tar under 1 min)